1. Сведения о компании
· Видение, миссия
· История создания
· Описание сегмента рынка на котором работает компания
· Позиция компании на рынке
· Основные конкуренты
· Основные клиенты и партнеры
· Победы и достижения
· Стратегические приоритеты и цели на текущий период
· Освещение деятельности в СМИ
2. Продукты и услуги
· Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие)
· Описание продукта/услуги
· Ассортимент, ассортиментная политика
· Конкурентные преимущества продукта/услуги
· Успешные проекты
· Технология построения отношений с клиентами
· Логистика
3. Организация: структура и культура
· Структура, ключевые фигуры
· Основные положения корпоративного кодекса компании
· Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.
· Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета
4. Корпоративная политика в области управления персоналом
· Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека
· Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников
· Политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована)
· Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот
· Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.
· Отношения с профсоюзной организацией
5. Экскурсия по компании
В данный блок можно включить такие мероприятия, как:
· Посещение производства
· Посещение музея компании
· Посещение «Аллеи славы» (экспозиция дипломов и наград компании)
6. Просмотр фильма о компании
Фильм может содержать следующую информацию:
· О создании и процессе становления компании
· О выпускаемом продукте / оказываемых услугах
· О корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров)
· Интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками
· Репортажи из удаленных филиалов
· Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений
Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.
В конце «Welcome! Тренинга» представители компании должны ответить на вопросы новичков.
обычно выглядит экзотикой, как мишки панды. Поэтому не стоит думать, что раз вы провели сотрудника по коридорам офиса, указав на его рабочее место, этого достаточно. Необходимо подготовить такой тренинг, чтобы у новых сотрудников появился «вау-эффект» (только если вы не делаете этого еще на этапе собеседования). Вам предстоит заново продать вашу компанию и позаботиться о том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался на новом рабочем месте.
Для адаптации персонала необходимо сделать:
– видеоролик о компании, либо качественную презентацию (ролики, как правило, снимаются за небольшой бюджет, поэтому часто напоминают свадебный фильм. Не хватает только пьяных гостей);
– презентация компании (структура, миссия, цели, рынки, отличие от остальных компаний, основные выдержки из корпоративных правил, а также информация, где можно найти эти самые правила в печатном и электронном виде, основные моменты социальной политики, примеры карьерного роста, рабочий график и транспорт, где и как покушать);
– как вариант, напечатать небольшую брошюру , которая остается у сотрудника;
– экскурсия по производству (расположение, основные цеха, этапы производства, столовая, административное здание и расположение кабинетов);
– кадровое делопроизводство (заполнение всех необходимых заявлений, бланков, заявлений на банковскую карточку и пр)+ фото для системы пропуска/архива;
– инструктаж по ТБ (желательно, реальный для производственного персонала и роспись в соответствующих журналах).
От корпоративной визуализации перейдем к корпоративным правилам.
Вы должны помнить одну простую вещь: если вы не устанавливаете своих правил в компании, то правила будут складываться стихийно и управлять вами.
Правила должны отражать основные принципы, по которым будет функционировать ваша компания и обязательные/рекомендуемые для исполнения нормы поведения. Они четко должны отвечать на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо?». А самое важное, чтобы любые контакты с внешним миром являлись носителем этих правил.
Что делать. Вы не обязаны сейчас слепо копировать чужие корпоративные правила, достаточно определить несколько сфер, на которых, по-вашему мнению, необходимо сделать акценты. Изготовьте красочную брошюру и пускай вы будете вносить туда изменения не чаще одного раза в год. Обязательные пункты корпоративных правил:
– цели, миссия, задачи компании, структура (в виде фото сотрудников) и история
– контакты с внешними агентами (клиенты, контрагенты, партнеры, контролирующие органы, минимальные стандарты работы с клиентами и прочие);
– контакты внутри организации (субординация, отношения с коллегами, внутренние правила и регламенты, документооборот и отчетность, переписка и ведение документации, система контроля и штрафов, дресс-код (подходите очень осторожно к этому вопросу);
– разрешение конфликтных ситуаций и принципы решения рабочих вопросов (позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник понимал, как и к кому он может обратиться по решению любого рабочего вопроса или в случае, если захочет обратится непосредственно к руководству компании);
– внутренний распорядок , нарушения и санкции;
– социальный пакет ;
– телефонный справочник организации ;
– правила документооборота , хранения информации, работа с базами данных, работа на ПК.
Прочие элементы посмотрите у других, возможно, вы захотите что-то добавить.
Дресс-код в компании
О тдельно остановлюсь на дресс-коде.
Ваши офисные сотрудники должны одеваться так, как одеваются ваши клиенты, с которыми они встречаются, прочие сотрудники должны выглядеть просто опрятно.
Исключение составляют банковская сфера, в которой традиционно принят деловой стиль одежды и государственные органы власти. В ритейле выходом из положения служит униформа либо элементы корпоративной символики в одежде (например белые рубашки и фирменные галстуки). В любом случае, стоит соотносить требования, которые вы предъявляете к дресс-коду сотрудников и их уровень заработной платы (поверьте, мужской классический костюм из недорогой искусственной ткани выглядит ужасно на любом сотруднике, а требование делового костюма при отсутствии кондиционера в офисе – просто издевательство).
П остарайтесь корпоративные правила не просто написать, но сделать их в виде картинок или слайдов. Не скупитесь, привлеките профессионалов, которые вам помогут сделать хорошую визуализацию. А еще лучше, объявите конкурс среди сотрудников , предложите творческое задание, выделите бюджет и реализуйте своими силами. Украсьте унылый серый забор вашей территории (если имеется таковая) изнутри яркими граффити своих сотрудников с помощью профессионалов. Оформите «переговорку» в вашем фирменном стиле и опишите историю развития в цифрах и картинках, пускай ваши планы будут у всех на виду. Создайте учебные материалы для каждой узкой и/или часто повторяющихся функций. Напишите «правила игры» для своих сотрудников, не превращайте их в скучный и ненужный документ, живите сами по этим правилам и требуйте того же от других. Фиксируйте этапы вашей жизни, достижения и события на корпоративном сайте и в газете.
Выводы: теперь вы понимаете насколько важно объяснить секретарю, почему она должна общаться именно так по телефону, а не иначе? Как важно создать правильную рабочую атмосферу в офисе и на производстве? Что необходимо сделать, чтобы и клиенты и ваши сотрудники попадая к вам, точно знали, где они находятся, что это за компания и чем она так примечательна?
Много картинок не бывает, и обучение будет продуктивнее, если оно визуализировано!
Это действительно можно превратить в увлекательный и творческий процесс.
В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура
, условия работы, мотивация
, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.
Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR -а в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.
Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.
- Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
- Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
- В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
- Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.
В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.
Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды .
Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.
Прием №1 – обучение
Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение , цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.
Обучение может проходить в форме тренингов , презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.
Прием №2 – должностная инструкция
Ознакомиться с требованиями к должности также помогают , где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.
Прием №3 – опросы
Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.
Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:
- самим рабочим местом,
- характером задач,
- уровнем ответственности,
- системой мотивации ,
- системой управления,
- корпоративной культурой,
- определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.
Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.
Прием №4 – наблюдение со стороны
Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.
Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь
Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.
Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.
Прием №6 – институт наставничества
Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.
В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.
Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.
Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.
Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере .
Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.
Прием №7 – обратная связь от руководителя
Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.
Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.
В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.
Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.
Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.
Проект только подготовлен, а о нем уже ходят легенды. Так случилось с Welcome курсом для новых сотрудников Вместо стандартного рассказа о компании - игра словно по сценарию захватывающего фильма - с погонями, сражениями, мистикой и интригами. роект получил премию WOW!HR в области Play hard.
Почему был выбран такой необычный способ ознакомления новичков с деятельностью компании, какие испытания ждут участников, порталу сайт рассказала Людмила Шавлохова , руководитель по развитию персонала функций корпоративных продаж, маркетинга и поддержки "Билайна".
- Людмила, в чем суть вашего проекта?
Интерактивный полуторачасовой Welcome курс дополнит однодневный welcome-тренинг, который проходят новые сотрудники. Новый курс призван донести до новых сотрудников обновленную стратегию компании, ее позиционирование на рынке, расскажет об истории компании и трендах развития.
- Что вас заставило задуматься о проекте? Какие задачи вы хотели решить?
В контексте ответа на вопрос, правильней будет сказать, что заставило вернуться к идее о создании курса. Поводом для возобновления работы стали динамичные изменения, обновлении стратегии компании и ее позиционирования на рынке. Фокус на построение клиенториентированной компании и необходимость донесения этого "сообщения" новым сотрудникам (да и не только новым) дали новый импульс к созданию продукта. Один из созаказчиков курса - дирекция по клиентскому опыту.
Задачи курса: погрузить новичка в организационный контекст, рассказать историю компании, основные вехи развития, дать "обзор с вертолета" про основные виды деятельности, ценности, процессы. Клиентоориентированность - краеугольная тема курса. Большая доля учебного материала посвящена именно этой теме.
Надо отметить, параллельно мы занялись и обновлением очного welcome тренинга. Решили сделать это мероприятие более интерактивным и динамичным, отказались от презентации в 80+ слайдов, совместно с внешним провайдером разработали игровой формат. Логично, что большую часть информации о компании, о которой ранее рассказывал тренер, опираясь на слайды, мы вынесли в электронный курс. В некоторых случаях именно он будет основной обучающей активностью, поскольку не всегда у нас есть возможность собирать группы для очного тренинга.
- Как проект рождался? Почему была выбрана именно геймификация?
Идея создания электронного курса родилась еще в 2011 году, мои коллеги, отвечавшие в то время за дистанционное обучение, провели конкурс, выбрали компанию-разработчика. Для большой организации, насчитывающей несколько десятков тысяч сотрудников, это вполне логичное решение. Однако по объективным причинам работа над курсом была приостановлена.
В 2014 году, опираясь на запрос коллег из Дирекции по клиентскому опыту, мы вернулись к замыслу разработки. Обсуждая концепцию курса, возможные форматы реализации, мы поняли, что для такой компании, как наша, нужно делать яркий и необычный курс. Но красивая картинка - это полдела. Мы также понимали, что делать традиционный курс в повествовательном формате про компанию "вот такой ширины, вот такой высоты" - вчерашний день, тем более когда речь идет о трансляции установок, культуры - прямая коммуникация "в лоб" не работает. Сотрудники, особенно молодые, за версту чувствуют корпоративный пафос, воспринимая его как очередное "бла-бла-бла". Следовательно, нужно искать другие пути сообщения. И здесь сама культура, образ Билайн позволили нам подумать о менее формальном и отчасти несколько хулиганском способе решения задачи.
История новичка, который в первый же день работы, вместо традиционного знакомства, попадает в круговорот невероятных событий и вместе со своим наставником решает одну за другой сложные задачи для спасения своих коллег - вот наша концепция вводного курса.
Структура курса состоит из двух параллельных больших частей: сюжетно-развлекательной и информационно-обучающей.
Сюжет курса выстроен по принципам киносценария. В нем и интрига, и детектив, немного мистики, погони и сражения. Для съемок в сюжетной части (в массовых сценах) мы пригласили реальных сотрудников.
Адский замес из "Основано на Нереальных" (сюжет) и "реальных" (случаи из жизни героев + учебный контент) историях. Мы использовали в курсе истории наших сотрудников - их опыт помощи клиентам. Причем это истории не только и не столько сотрудников front office, большая часть - это случаи, описанные юристами, сотрудниками финансовых служб и т. п. Ну и, конечно, официальные данные про историю компании, историю бренда, работу различных подразделений и т.п.
Для учебного контента использованы различные форматы - скрайбинг, инфографика, интерактивные элементы. Несколько промежуточных шуточных тестирований в форме игры ("Автоответчик", "Как стать миллионером", финальное тестирование, оформленное по мотивам культовой компьютерной игры "Мортал Комбат".
- Сами ли вы реализовывали или привлекали кого-то со стороны?
Это совместный проект с внешним разработчиком - компанией, одним из ведущих на российском рынке разработчиков таких курсов.
- Как велась подготовка? Какова была команда?
Подготовка к созданию курса, сбор первичного материала - это безумно трудоемкий процесс. Мне кажется, 70% работы по разработке заняла именно подготовка. В этот этап было вовлечено порядка 10-12 постоянных участников из различных подразделений компании (дирекция по клиентскому опыту, внутренние коммуникации, подбор персонала, блок по продажам и развитию дистрибуции, дирекция по обслуживанию клиентов) и столько же, если не больше, для согласования отдельных учебных материалов по отдельным темам: тех. и ИТ, PR, марком, диджитал. Сложнее сказать, к кому не обращалась за консультацией, согласованием, помощью, материалом. Согласование сценария, правка также заняли очень много сил и времени.
- В чем были трудности, сложности? Как их преодолевали?
С одной стороны, огромный объем информации, которую нужно отфильтровать, понять, что мы включаем в курс, а что - оставляем за его рамками, с другой стороны - недостаток или отсутствие оформленного знания по отдельным темам. Там, где информации было много - работа над вычленением главного, там, где не хватало - поиск носителей экспертизы, работа с ними.
Высокая скорость изменений. Это объективная реальность, которую просто нужно был учитывать: быть готовым переписывать снова и снова отдельные части учебного контента или оформлять его таким образом, чтобы он (контент) был наименее чувствителен к изменениям.
- Какое из структурных подразделений компании больше поддерживало проект, вкладывало больше всех усилий?
Клиентский опыт и коллеги по HR - прежде всего, коллеги по Билайн Университету, внутренние коммуникации, Дирекция по обслуживанию клиентов и отдел обучения блока по продажам и развитию дистрибуции.
- Какова была первая реакция? Были ли неожиданности? В процессе, в результате?
Если говорить о реакции участников презентации - для многих это первый опыт "встречи" с электронным курсом в таком исполнении. Картинка, сюжет, безусловно, поразили коллег.
Видео о проекте - Это "Билайн", детка!
Сайт WOW!HR
Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» - раздался в ответ недовольный ропот.
Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.
«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», - поведала Алена Н.
Между скукой и бесполезностью
Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» - тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.
При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.
Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны - излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой - фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.
«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы - «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», - поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).
Штучный продукт
Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.
Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».
Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.
Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.
В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.
Организационные моменты
Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.
В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших - по необходимости, иногда - персонально для каждого сотрудника.
Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. (О том, как составить справочник для новичка см. ). «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.
С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.
Как представить?
Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:
- фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
- должность;
- краткие сведения - какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
- какие функции будет выполнять;
- фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
- номера телефонов, рабочий e-mail.
